一、客户介绍
该商业银行由单家城市信用社改制而来，成立于2008年10月，是省内4家法人城商行之一。立行三十年来，该行一直定位于服务地方经济，服务小微企业和个体工商户、服务广大市民，从单一网点起步，已发展成为拥有11家分支机构的区域性银行业金融机构。在差异化、特色化的战略指引下，该行不断深耕小微金融领域，深化小微市场定位，形成了以小微金融为主体，农村金融和消费金额为两翼的经营特色，近年来，该行顺应外部金融环境的变更，提出并实施了互联网金融业务战略，同时保持了稳健经营的风格，实现了在经济下行时期，仍然保持了较好的经营效益和健康的经营质态。2008年商行成立时，资产规模仅13亿，人员只有二三十人，通过近年来的发展，目前全行资产257亿，人员队伍也迅速扩大到1000人左右的水平，较过去相比取得了长足的进步。
二、项目需求
由于商行成立时，自身的管理基础相对薄弱，近年来虽聚焦“强总行”开展了大量的建设工作，但仍然任重道远。在员工队伍管理方面，人员管理体系虽经历不断的优化调整，但满足不了现有人员规模下的使用需求，重要矛盾逐渐显现，基础管理体系亟待建设：一是全行在组织架构及岗职体系建设工作方面的差距还比较大，各部门普遍存在岗职体系不健全、岗位职责不清晰的问题；二是员工职级职等体系尚未建立，员工横向和纵向的晋升通道不够明确，一方面未能满足绩优员工自我发展的需求，在薪酬和职级上未与普通员工拉开差距，出现了绩优员工流失的现象，另一方面后备人才梯队未能建立，人才断档开始显现；三是人才管理工作单薄，员工的评价体系和培养体系尚处在初级阶段，形式单一，带来了员工履职能力偏弱的矛盾，明显不适应该行现有的规模和发展要求。
现阶段，长江商业银行提出了以下三个方面的要求：
（一）设计员工职级体系并落地运用。由于该行尚未有完善的绩效考核体系、员工评价体系作为支撑，同业普遍使用的员工职级职等体系对本行来说难以落地，因此对于该行现阶段的员工职级体系，应相对简单易操作，以满足眼下的使用需求为目标，让优秀员工与普通员工体现差异性即可，待条件具备时，再对员工职级体系进行调整和完善。
（二）设计后备人才选拔、使用机制。对于人才断档，有针对性地开展选拔和培养，特别是总行职能部门、分支行班子的后备队伍，将对本行后续的发展起到重要影响，培养的难度也更大，因此，需尽早规划后备人才队伍的选拔、使用已显得较为重要。
（三）设计组织架构及岗职体系。该行现有的组织架构、岗位设置虽能够发挥正常的作用，但线条相对偏粗，在支撑业务战略、清晰界定职责边界、改善内部工作效率等方面仍有较大差距。该行希望组织架构、岗位的设置能够以“高效、合理、合规”为标准，以落地使用、推动管理进步为最终目标，不跟风、不浮夸，成果既包括组织架构设计方案、部门设置方案、岗位设置方案、人员编制设置方案等具体的文档，也包括岗位管理机制、后续定员机制等落地实施的措施。
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（一）调研诊断
项目启动之初，通过内部资料研究、银行深度访谈、员工调查问卷、外部标杆资料对比，政策研究等维度进行全面诊断，发现问题并提出改进的思路。
本次调研工作主要从资料研读、人员访谈、问卷调查、内部讨论几个方面开展，详细分析银行内部组织与人力资源现状，深入了解各层级人员对相关问题看法、建议，整理和优化方案思路。
过程中收集有关银行基本介绍、组织结构、部门职责、薪酬与绩效管理有关制度等文件以及行业资料和相关案例共80余份，并进行研读分析。共访谈74人次，其中总行39人，分支行35人。共收取有效问卷958份，其中总行201份，分支行757份。针对访谈、问卷、资料反映出来的问题，项目组内部进行多次探讨，对相关问题的原因进行分析，形成了《长江商业银行调研问卷汇总分析报告》。
（二）岗职体系设计
岗职体系设计工作主要包含岗位序列（职族职类）划分、员工发展通道设计、等级标准设定、员工等级套入、等级管理办法编制五个方面工作内容。工作周期预计6周左右，形成长江商业银行岗职管理体系。
框架方案确定：本阶段主旨在于设计相对简单易操作的岗位职级管理体系，满足眼下的使用需求，同时要兼顾未来薪酬体系的变化与对接问题，因此主要矛盾点在于设计合理的符合长江商业银行实际的职级体系，项目组在前期充分调研的基础上形成框架方案，主要内容包括岗位序列划分方式、发展通道层级、职级与薪酬对应方式，以及等级标准、员工套级的方法论，框架方案与银行达成一致后再行细化设计。
岗位序列划分与员工发展通道设计：此两项内容主要问题点在于薪酬模式与薪酬现状的对应性，要基于商业银行的现状及薪酬未来设想，同时借鉴其他同业的普遍做法和差异化经验进行思考和设计。
等级标准设定与员工套级：此两项内容主要问题点在于长江商业银行尚未有完善的绩效考核体系、员工评价体系，项目组将通过详实的调研和论证，并与银行充分研讨，选取恰当的标准设定条件，做到标准依据客观充分，同时保证公平性和员工接受度。
（三）组织岗位体系优化
组织岗位体系优化阶段主旨是建立落地有效的组织岗位管理体系，支撑银行持续深入践行业务战略、清晰界定职责边界、改善内部工作效率，工作主要包含组织结构优化、部门职能梳理、岗位设置优化、岗位说明书编制、岗位编制设定五个方面工作内容。工作周期预计7周左右。
组织结构优化与部门职能梳理：此两项工作内容从长江商业银行未来发展战略、业务模式、现阶段问题、同业借鉴等不同维度加以展开，重点在于长江商业银行业务结构的差异性、本银行的独特价值主张以及未来发展战略思考如何在组织结构设计中加以体现和融合。项目组会在前期组织职能调研基础上，充分了解银行业务发展情况，充分研讨未来业务发展及组织现状问题点，并充分借鉴同业组织设计方式，设计符合银行自身特点的组织架构。
岗位体系优化与岗位说明书编制：岗位设置主要从几个维度加以思考，一是部门职能的有效承接，主要采用汉哲组织功能分析法；二是部门职能的专业跨度；三是各岗位的角色定位，主要采用rasic矩阵方式加以梳理；四是在副职及基层管理岗位的设置方面考虑管理幅度及后备人才培养问题；五是岗位名称等加以规范。梳理后的岗位说明书编制，项目组建议采用辅导式方式开展，即项目组对不同人员进行岗位说明书编制培训，各岗位自行编制岗位说明书，之后项目组进行汇总、修订、完善，形成岗位说明书汇编，此种操作方式一方面让员工充分参与项目，另一方面是员工对自身岗位职责的认识和检验。
岗位编制设定：项目组建议在调研分析的基础上，按照几种类型分别采取相应的编制方法进行设定，职能类岗位主要从职责承接的角度加以考虑，同时对标同业的各职能类人员比例；其他类岗位除对标同业外，采取工作量测量与业务趋势相结合的方式开展。
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