根据流程的不同级别，流程图有不同的表现形式，对于一级流程，通常用流程总图，也就是企业价值链视图表示，描述企业的价值创造模型；对于二级流程，通常用流程关系图表示，描述企业内部各流程的流转勾稽关系；对于三、四级流程，通常采用visio泳道图表示，描述具体一件工作的开展方式，涉及岗位等内容。本文将主要讨论三四级visio泳道图设计时的一个小技巧：依据流程频次切割流程。
我们首先来看一个流程管理书籍上的例子，设备点检流程，流程步骤如下：
设备管理专员收集设备技术资料——设备管理专员编制设备点检标准——生产经理审核——生产总监审批——设备管理专员编制设备点检计划——生产经理审核——生产总监审批——设备管理专员组织执行设备点检计划——设备操作人员进行日常点检，做好记录——设备管理专员汇总设备点检资料——设备管理专员进行定期点检——设备管理专员编制点检报告——生产经理审核——生产总监审批——归档。
先不说流程中的审批环节是否都为必要活动，从流程的整体过程来看，该流程似乎没什么问题，从制定标准到执行，到总结归档，完整闭环。但是，我们从流程的实际运行与管理，从流程的使用对象与目的来看，这个流程描述，是存在一些问题的。
流程图中有开始和结束，开始表明该流程因某种情况而被触发启动，按照设计的流程步骤逐次往下流动，直到结束。这表明流程是有运行的频次和周期性的，比如月度计划编制流程是每个月运行一次，季度计划编制流程是每个季度运行一次，2个流程就是独立运行的。因此，我们看上述的设备点检流程，可以把该流程分为制定点检标准、点检执行、编写点检报告3个大的阶段，制定点检标准通常发生的频次比较低，一次性制定好点检标准，在每次点检时按照这个标准执行就可以。编写点检报告发生的频次也较低，可能是对一个月点检记录的整理分析，也可能是一个季度点检记录的整理分析。而点检执行则发生的频次很高，有些设备可能每天都需要进行点检，做好记录。那么问题就出现了，这个流程里的步骤不是从开始到结束单次循环的，在点检执行阶段将重复循环，因此该流程的每个节点的发生频次是不同的。
三四级流程是岗位操作流程，使用对象是岗位员工，目的是明确各岗位员工的职责，因此，流程分割越清晰，越有利于他们理解和划分责任。可以根据流程的不同频次对流程进行适当切割，并且考虑对于一些发生频次非常低的流程可以通过其他方式表现，并非一定是流程图。上述设备点检流程，如果在一个流程管理水平尚处于初级阶段的企业，可以将设备点检标准制定转换为制度，把设备点检执行通过流程图的形式呈现，而设备点检报告可以与设备定期回顾流程合并，把设备点检分析作为设备定期回顾中的一项内容。
核心要点总结：流程的分割需要考虑流程的频次，确保流程内部的步骤处于同一频次，以确保流程的清晰度。
作者：汉哲咨询集团 叶涛
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