一、客户介绍
该于1992年4月7日注册成立，注册资本2100万元，，现有职工200余人。进入2000年以后，公司加快“退二进三”产业调整步伐，第三产业的发展成为本地区经济发展的主要趋势。“十三五”期间公司贯彻落实中央“四个全面”、北京“四个中心”建设和京津冀协同发展战略，将发展重心定位在文化创意产业、信息消费产业、生产性服务产业和配套服务型产业，与东升科技园的融合发展，将集体产业转型升级为“高精尖”产业的一环，建成和盈置业项目、小营悦茂商业项目和国际技术转移中心项目等多个商务办公及商业综合体，逐步打造产业发展新环境，提升区位价值。目前公司主要产业涉及文创、军民融合、品质商业、科技企业孵化、知识产权转化、楼宇与园区物业管理等多个创新及政策鼓励型领域。
二、项目需求/主要问题
（一）项目需求
通过系统分析投资公司面临的机遇和威胁，全面梳理分析现代服务业、土地开发发展概况、取得成绩及存在问题、当前的优势和劣势，与外部同类型集体制投资建设、运营类企业进行对标寻找差距，充分借鉴标杆企业的实践经验，以客观现实为基础，强调资源的合理配置与高效利用，基于科学的战略分析方法和工具，对公司“十四五”期间的战略发展规划进行系统科学编制。
（二）主要问题
1、整体产业结构有待调整。小营股份社的产业结构比较单一，市场参与度不高，周边商业氛围少，核心产业的聚集和引领作用尚不明显，产业链延伸未得到有效解决，配套能力也有待完善。目前，重资产的收益仍为小营股份社的主要来源，轻资产现阶段对整体收入的贡献度不高。既有形成的资产总量偏小、坐落分散、质量不高，且未来几年受到国家或北京市政策影响较大。应对和解决政策性、市场性等风险，以及探索新经济增长点的能力需进一步增强。
2、轻资产运营能力有待提升。轻资产运营尚处于培育期，未实现轻资产业务的全面布局，缺少发展思路、人才、技术运营模式等，现阶段主要聘请合格的第三方机构来辅助实施，拓展增值服务的能力、服务企业的能力仍有待提升，管理输出、服务输出、模式输出、品牌输出等落地的压力较大，挖掘和使用产业政策的水平尚需提高。
3、市场化体制机制导向需进一步深化。由于历史遗留问题和企业性质的原因，小营股份社体制机制与市场经济活动仍有待相联。组织管控体系与经营管理、业务发展需求不匹配，内部各类制度大部分已无法适应现阶段发展需求，在“十四五”期间面临着新一轮的调整压力。市场化的激励与约束机制为有效建立，导致市场化项目的成本、质量和团队稳定性压力愈增。
4、人力资源结构亟待完善。高端经营管理人才和专业技术人才短缺；中层管理队伍的专业性、职业化水平有待提升；职工队伍老龄化、学历低等短板突出，综合素质有待加强。市场化、专业化及系统化的招聘和培训体系需进一步建立和完善，薪酬的激励和约束效果不明显，员工工作积极性有待提升。同时，一些人员结构、安置等历史遗留问题亟待解决。
5、组织结构与内控体系有待进一步改善。小营股份社组织结构复杂、岗位人员存在交叉、职责及权限体系有待优化，且审批和决策机制需进一步完善。当前人员储备不足，子公司亟需引进专职的负责人对接和承做小营股份社下放的决策与任务，且子公司亟需给予充分权力对项目组进行管理与监督。
三、乐鱼app官网登录入口的解决方案
（一）基础调研阶段：内部调研与外部资料研究
1、访谈调研
1）首先明确访谈调研计划、调研对象、调研内容、调研目的与期望；
2）采取独立面谈形式，配以相应的访谈提纲，以辅助访谈的顺利实施，访谈提纲应在访谈前提供给被访者参阅，便于被访者准备；
3）访谈过程中，咨询项目组会安排主访人员和记录人员，咨询项目组主访人员会根据访谈人员实际情况进行调配；
4）进行访谈会议进行整理及核心要点提炼。
2、内部资料研究
1）首先编制资料清单，提交客户方，预留一周左右时间进行内部资料收集；
2）资料收集工作为多轮采集工作，第一轮资料收集以初次提交的资料清单为准；
3）基于客户方提交资料，进行内部资料研究与分析，对客户方内部各项资源能力、核心竞争力、内部有劣势进行分析诊断；
4）在访谈调研的基础上，基于内部资料研究与分析，出具企业发展内部诊断与分析报告。
3、外部资料研究
1）基于访谈调研与内部资料研究，明确外部资料研究的行业范围、竞争对手情况、外部最佳实践等关键内容；
2）通过pest模型对企业当前所面临的外部机会与威胁进行分析，通过波特五力模型、行业吸引力矩阵等模型对企业所处行业的竞争结构、发展趋势、行业壁垒、行业集中度、行业关键成功因素等方面进行分析；
3）对行业内典型企业进行研究分析，重点聚焦乐鱼手机官网入口的概况、发展历程、业务组合及布局、内部管理及运营、发展举措等方面；
4）基于以上研究，输出企业外部环境分析研究方案。
（二）关键命题研讨及规划编制阶段：战略核心命题研讨及总体规划方案编制
1、战略核心命题研讨
1）基于基础调研阶段相关研究与分析，编制企业发展关键命题研讨方案；
2）组织企业中层以上人员参与企业发展关键命题研讨，组织开展2-3次；
3）结合多轮研讨情况，进行关键命题的调整及确定。
2、总体规划方案编制
在明确企业发展关键命题的基础上，完成企业发展总体战略发展规划方案的编制。
（三）战略实施与控制：战略核心命题研讨及总体规划方案编制
1、基于总体战略规划方案的基础上，对总体战略的各细分业务战略规划进行编制，明确业务发展目标及实现路径；
2、基于总体战略规划方案的基础上，采用平衡计分卡模型，通过财务、运营、客户、学习与成长四个维度进行战略分解，明确年度关键经营目标、绩效指标、重点工作任务。
3、 建立战略计划、战略执行、战略评估、战略反馈四个环节的动态的控制体系。
四、实施效果
1、编制了企业中长期战略发展规划，明确了企业发展的顶层设计；
2、明确了企业发展的使命、愿景、指导思想、发展原则、商业模式；
3、明确了企业各业务发展路径及策略；
4、建立了战略动态管理体系；
5、优化了战略管理职能，提升了战略管理能力。
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