流程优化是通过对组织流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品和服务的过程。
在不断变化的社会、市场和行业环境中，组织若想保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、it等方面不断改善，而流程正是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。
第一步 了解流程概念定义
1、流程定义
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动；
iso9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；
通用定义：一个流程就是一组能够按照一定顺序组合为客户创造价值的相互关联的活动进程。
2、构成流程6要素
流程不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现定义包括了6个要素：具体的输入、特定的输出、若干活动、活动之间关联、服务的客户、创造的价值。
3、流程价值衡量5维度
① 时间，效率提升方面；
② 质量，客户满意度提升方面；
③ 成本，更低的投入，更高的产出方面；
④ 风险，降低、规避风险方面；
⑤ 模式，模式创新方面。
4、流程特点
① 有明确的目标；
② 为客户创造了价值，这里的客户，既有内部客户，也有外部客户；
③ 有相应的信息流和物流的产生和变更；
④ 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门；
⑤ 使用资源；
⑥ 活动的结构/顺序/基于某种次序完成的一系列任务；
⑦ 有明确的流程所有者；
⑧ 流程不是一成不变的。
第二步 解析流程层级应用
1、流程层级
① 一级流程：即价值链，整个组织内最高级别流程图。每方框代表一个业务流程链，业务流程链是指一组联系在一起（并行或串行）流程，如：营运管理、供应链管理；
② 二级流程：即流程链，对第一级流程模块的流程图示。每方框代表一组子流程，如：中转管理、物资采购管理； ③ 三级流程：即流程图，在该层可以表示出具体的操作。每方框代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行，如：网点到件卸车、物资采购提报招标；
④ 四级流程：即行动图，代表一系列组成流程行动。在该层流程可以观察每个动作，每个流程应有其操作标准，如：卸货、采购计划编制；
⑤ 五级流程：即步骤图，代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息。每个项目都是具体动作或程序，如：搬货、到件扫描；
2、流程层级的应用场景
① 如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层级的分析，可采用第二级流程；
② 如果设计具体业务操作流程以及活动的操作流程，可采用第三级流程；
③ 如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，使流程可操作sop，或者需要业务it系统落地，则需要采用第四或第五级流程。
第三步 选择流程优化方式
1、流程优化层级，根据流程改进的程度分为三个层级：
① 流程活动改善（bpai ，business process activity improvement）。
② 流程优化（bpi ，business process improvement）；
③ 流程再造（bpr ，business process reengineering）；
2、第一层级：bpai流程活动改善
组织中流程整体的高效运转离不开彻底的流程再造和使得单个流程绩效提升的流程优化，同时，更离不开流程中每个活动的改善。通过流程活动改善使得流程中的每个活动都以低成本、高效率、高质量的标准来完成为出发点，对流程中每个活动改善。
流程活动改善方法：
strst法：将流程活动改善的常用方法归纳为简化内容（simplify）、输出标准化（template）、明晰职责（responsibilities）、提升技能（skill）、更新工具（tool），即strst。
① 简化流程中活动内容；
② 活动输出标准化；
③ 明晰流程角色的职责；
④ 提升流程活动执行人的技能；
⑤ 更新执行活动的工具，如td图（乌龟图）、流程十二维度自评表、流程串行测试等。
方法一： td图（乌龟图）
方法二： 流程十二维度自评表
方法三： 流程穿行测试
在如密集型制造业、商业、服务业、能源业等企业实际管理中，流程说明文件、流程图、配套表单等是由业务部门、职能部门管理人员编制而成，具流转体环节中难免出现宏观、颗粒度粗、不能指导一线工作、缺少优化思路等方面问题；
因此，流程文件在部门内初步认可后，组织流程文件与一线业务人员进行“穿行测试”。注意为避免影响一线业务人员思路，前期不要展示具体流程文件内容，可依据流程清单进行沟通、确认，同时验证完整性、实操性、闭环性及可改进性。
3、第二层级：bpi流程优化
流程优化通过将流程不断趋向合理，与运行环境高度匹配，始终保持流程的先进性。围绕效率、成本、质量、风险而开展，对现有流程进行持续优化。
常规流程管理手段中，流程优化相比流程再造有着更为成熟的做法和步骤，大部分流程优化都可以按照四个步骤来进：
方法一： asme法，将流程活动分为5类进行优化
① 增值活动，关键的、有效价值的活动；
② 非增值活动，对业务没有起到关键作用的活动，可分为必须存在的活动和可以删除的活动；
③ 控制/检查类活动，对业务过程进行数量或质量控制或检查的活动；
④ 传送活动，人员、物料、文件、信息等在业务过程中的流动。
⑤ 耽搁活动，流程中相邻业务操作之间的暂时的停滞、存放或耽搁。
⑥ 存储活动，信息、文件、物品的储藏、归档。
方法二：ecera法，归纳为5类进行流程优化
① 清除（eliminate），清除流程中不必要的活动和内容；
② 合并（combine），即对可以合并的角色、活动、输出进行合并，明确角色权责；
③ 增加（enhance），根据客户/管理需要增加创造价值的活动；
④ 调序（automation），对不合理的活动顺序进行重新排列，如利用并行缩短流程运行时间；
④ 自动化（automation），充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。
方法三：专项课题、管理提升任务单
根据对公司业务了解，将目前存在的问题和流程萃取出来。通过成立项目组，以专项课题、管理提升任务单的形式的专项优化。课题选择标准上，尽量选择结果可量化、对于业务开展影响较大、困扰工作时间较长、利于提高工作效率和指标、通过如上周期的优化取得可见的效果。
4、第三层级：bpr流程再造
流程再造是探索把组织业务工作重新组织起来的新模式，对业务流程的结构提出与过去大不相同，甚至完全不同的见解、创意。
流程再造的步骤：
① 通过图表来表明组织内业务工作的流动情况
② 选择要再造的业务流程，具体可从严重性、重要性、可实现性三个方面进行考虑。
③ 了解现有的业务流程，理解目前流程功能、运行状况以及主要问题。
④ 重新设计业务流程，需要想象力、逻辑推理、归纳总结的思维方法和坚持不懈。
流程再造原则、方法：
① 突破常规的想象力是流程再造的首要原则；
② 围绕业务成果设计，围绕提供高价值的产品或服务，不是把流程中各活动当成任务；
③ 参与流程中的角色应尽可能精简，精简业务流转的中间环节；
④ 不必追究再造后流程与原有流程完全的不同
第四步 配套流程绩效指标
1、流程关键绩效指标
流程关键绩效指标适用于对流程数据的监控及流程目标的管控和考核，主要从时率、质量、成本、风险四个层面进行选取，可分为流程考核kpi、过程指标、流程合规检查三类。
流程关键绩效指标：
2、流程绩效指标考核
针对影响工作产出的关键绩效指标，制定进行控制和考核的方法。
小结
本文从4个部分介绍了流程管理优化实操。其中，第1部分介绍了流程管理基本知识。第2部分介绍了流程管理过程，分别对流程层级和应用场景了详细阐述。第3部分融合了流程管理先进理论和业务实践，并对涉及组织全部业务领域的流程管理要素进行了提炼与标准化。第4部分介绍了配套流程绩效指标和考核。至此，更清晰的帮助我们完成了对流程管理优化实操的了解和初识。
作者：汉哲咨询集团 李伯诗斻
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