一、 客户介绍
公司位于上海自由贸易试验区临港片区，以市场需求为指引，积极承揽多项科技成果项目，依托产业聚集优势与科研资源的深度结合，成功推动技术转化应用，为经济发展和科技进步提供坚实的高新技术与装备支撑。另外，该公司凭借卓越的资源整合能力，有效聚合多方优势资源，精心培育功能型平台公司及子公司，实现高效成果转化与产业项目孵化。作为高新技术发展的典范，该公司为科技进步作出了许多的贡献。
二、 项目需求/主要问题
公司在成立之初，创始团队就准备在内部实施股权激励与项目跟投模式，但创业初期，人员不稳定，业务不成熟，实施股权激励与项目跟投模式并不具备条件，盲目实施有可能还会起反作用。经过几年发展，公司团队基本稳定，以技术驱动孵化的创业项目越来越多，项目类型包括内部自行孵化和与第三方合作的外部项目，部分项目运作情况较好，已进行盈利阶段，员工对孵化项目的信心也越来越强，初步具备实施项目跟投的前提条件。
公司作为科技成果转化和创业项目孵化平台，其主要的业务模式就是针对聚焦技术领域的项目培育和孵化，大部分新技术、新成果的项目孵化几乎都是创业项目，项目成功与否具有较大的不确定性，需要核心的技术人才、运营人才、管理人才全身心投入到项目孵化中，才有可能提高项目孵化的成功率。而现有体制机制下，核心人才与孵化项目并无深度的利益捆绑，只是一项工作任务，从人性的角度投入精力有限，因此实施项目跟投能够有效将核心人才队伍与孵化项目深度捆绑。
公司虽是新型研发机构，但仍属于国有控股企业，薪酬仍沿用传统研发机构的薪酬模式，以基本工资 绩效工资的模式，由于绩效考核体系尚不完善，员工薪酬仍体现为一种“大锅饭”形式，干好干坏区别不大，对员工的激励性稍显不足。作为一家以科技型人才为主导的企业，员工在技术创新、技术转化等领域做出贡献但得不到不到与之相匹配的回报，长此以往，会大大打击大家的积极性，因此，打通多元化人才激励通道迫在眉睫，让员工与企业共享创新红利，共享发展果实是公司的必然选择。
基于以上背景，本次项目需要解决以下几个核心问题：
1. 公司员工中长期激励与项目跟投的合规性论证；
2. 公司员工的中长期激励方案设计；
3. 公司项目跟投方案的设计；
三、 乐鱼app官网登录入口的解决方案
（一）通过政策解读和案例研究系统论证公司中长期激励与项目跟投的合规性
首先，项目组通过对公司股权架构的深度分析，结合相关政策，首先对公司企业属性进行了论证，以奠定公司在实施中长期激励和项目跟投的合规性论证的前提。
其次，通过公司所属的国有控股企业、国有科技型企业、新型研发机构等属性，对相关政策进行研读和解读，分析公司在实施中长期激励和项目跟投时受到的政策限制以及能够使用的激励工具。
同时，对其他类似企业性质的标杆企业进行研究，以期找到最佳实践和标杆借鉴。
最后，通过系统分析，解决公司领导层针对重点关心问题的解答，以免除领导层在实施中长期激励和项目跟投方案的后顾之忧。
（二）以业务发展为目标，以员工意愿为基础，以发展现状为前提，以期权激励为主要手段，设计公司的中长期激励方案
第一，通过对公司中长期激励目标和原则的梳理，确定经营管理人员、以技术研发为主的业务骨干人员和核心职能骨干人员为激励对象。
第二，以现有持股平台预留股份为基础，结合员工出资意愿，确定员工股权激励的总份额。
第三，根据员工所在岗位价值、个人素质能力及业绩表现，确定个人激励份额。
第四，确定股权份额来源和方式。
第五，设计员工持股的授予、锁定与解锁时间。
第六，设计员工股权收益机制。
第七，设计员工股权退出机制
（三）根据孵化项目特点，设计创新型项目跟投方案
项目组根据集团要求制定了2035年的远景目标，提出了到2035年，公司实现“10101”目标，即营业收入上10亿元，资产规模上10亿元，利润总额上1亿元。在此基础上，项目组根据各项业务特征，结合相关数学理论，创新性的设计了目标预测模型，为公司战略目标预测奠定了理论和工具基础。
（1）依据业务实际制定差异化跟投策略
鉴于公司项目类型丰富、业务模式广泛。其孵化的项目包含2大类，一是公司由公司发起，投入资金、团队、资源的自行培育项目，二是受政府委托代投的“先投后股”项目。第一类项目，因为是由公司自行培育，项目的技术资源、人才资源、资金资源等均由公司掌控，所以对激励对象的选择、跟投的额度都有较大的自主权。第二类项目，是由政府或公司推荐，公司进行前期尽调，政府审批，由政府进行资金扶持，公司代政府履行职责的孵化项目，从政策层面是政府进行资金扶持，将孵化项目的自主权最大程度的让渡给创业团队，因此公司所能投入的资源有限，话语权也相对较弱，对于跟投方式和跟投额度均需要与项目团队进行协商。基于此，在制定跟投策略时，将现有孵化项目进行细致分类，在这两大类项目的基础上，又根据公司投入技术、人才、资金、资源的不同组合细分了不同的项目类型，每一种项目类型在激励对象、激励额度、跟投方式均制定不同的策略，以使项目跟投方案能够匹配各种类型项目，使激励更有针对性。
（2）根据人员角色采取不同的跟投方式
实施项目跟投其最重要的目的还是要将核心人员捆绑在孵化项目这辆战车上，每个人扮演不同的角色为这辆战车服务，这辆战车冲刺的快不快，跑得稳不稳取决于每个角色各司其职，发挥好自己功能。根据孵化项目的特点，公司员工在其中至少扮演三种不同角色，一是战车的设计团队，这辆战车应如何打造？用什么材料打造？战车团队应如何配置？这些都是设计团队应做的事，具体到孵化项目就是项目的决策者；二是战车的驾驶团队，谁来驾辕？谁来执器？谁来护卫？也就是孵化项目的执行团队；三是战车的辅助团队，也就是包括战车的日常维护、保养和维修的团队，也就是孵化项目的保障团队。三个团队分工不同，贡献不同，与之相对应的激励计划也应不同。
针对公司三个不同角色分工制定了a/b/c三个不同的跟投计划，a计划主要针对项目决策团队而设立，包括公司的领导层，既然你看好这个项目，并做出决策，那你敢不敢自己掏腰包去投这个项目？其底层逻辑就是你决策你就必须跟投，因此a计划就是强制跟投，凡是所有孵化项目，决策团队强制跟投。
b计划主要针对项目执行团队，包括项目团队的经营层、核心管理人员、核心技术人员等，这个项目最终能否成功取决于这些操盘手是否尽心尽力，既然你们是驾车的，那你们也必须得跟投，b计划也是强制跟投，而且跟投额度还必须是最大的一类群体。
c计划主要针对项目保障团队，包括公司对于孵化项目的其他支持人员，包括人力资源、财务、法务等后台人员，对于支持类人员实施自愿跟投方式，你看好这个项目，看好这个项目的团队就可以跟投，当然不是你想跟投就可以，还要看看你是否符合条件，还有没有多余的额度让你跟投。
（3）根据激励对象与政策要求设置跟投额度
在跟投额度设置上，将a、b、c计划不同人员打包成不同的跟投额度包，根据人员的定位不同以及相关的政策条件设置不同的跟投额度。比如，公司自行孵化项目的跟投总额不超过孵化项目股权总比例的49%，这是因为公司作为国有控股企业，在孵化项目的同样要保证所孵化项目的国有控股地位。其中，a b计划人员属于强制跟投人员，其跟投总额度要大于自愿跟投人员，这样的设置是为了保障对孵化项目核心人员的绑定深度和广度要达到一定程度，否则无法实现对孵化项目人员投入精力的锁定。在强制跟投人员中，b计划人员的跟投额度要大于a计划人员的总额度，这一设置体现的是“谁负责、谁获益，谁主导、谁承担”的原则，让孵化项目的核心经营团队占大股，将精力全身心投入到项目中，才能保证项目的成功率。当然，在具体额度设置时，a、b计划均设置了最低跟投额度的限制来保证底线，而未对跟投额度上限做限制主要是为了根据不同项目情况，员工对不同项目信心，在保证跟投总额度不变的情况下，可在a、b计划之间调整相应的比例，以灵活处理。
（4）根据孵化项目的经营情况明确不同的退出条件
对于员工而言，实施项目跟投最关心的莫过于如何退出拿到收益，这里既要考虑员工的诉求，也要充分考虑孵化项目的经营情况，毕竟跟投的目的就是为了使孵化项目进入良好的经营状态，实现公司与员工的共赢。因此，在退出机制设计时，设置了约定退出、上市退出、整体退出等相关机制，只要孵化项目达到一定的经营条件（一般是良好的经营条件）即可触发相关的退出机制，当然这里有两种情况，一种是员工可以选择退出或继续持有，比如约定退出或上市退出，另一种是必须强制退出，以使孵化项目向更好的方向发展，这两种情况进行提前说明，在员工跟投前就需要明确自己未来将如何退出。
除了以上正常退出机制外，还对个人因特殊情况在尚未触发以上退出条件下的退出情况，比如员工离职、调离、退休、死亡或被公安机关打击处理等情况对跟投情况应做如何处理，这里又分了两种不同情况，一种是非员工过错的情况，比如调离、辞退、退休、死亡等，这时公司可根据实际情况决定是否启动股权退出机制，如孵化项目经营状况良好，股权估值处于高位，项目公司也有较好的资金保障，可以启动股权退出机制；如若公司经营状况不佳，资金不充足，可以考虑暂不启动股权退出机制，当然，在员工退出时都可享有几种不同评估方式的相对较高值作为股权退出的价格，获得相应收益。另外一种情况是员工为过错方，如因公安机关打击被辞退、主动离职等情况，项目公司也可根据实际情况决定是否启动股权退出机制，但在退出时机和退出价格方面要保障公司利益。
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