纵观世界电力工业发展及电力能源构成，核电是经济发达国家电力供应的主力，在全球发达国家的电能供应中占比20%。根据《核电中长期发展规划(2005-2020年)》，到2020年，我国核电装机容量也将大幅提高，达到电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，约4000万千瓦。
华能集团在发展核电之前火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高，就华能集团而言，只有积极调整发电结构，大力发展核电才是取得长期发展的最佳途径。
在发展核电成为国家战略和我国承诺2030年达到碳排放峰值的背景下，我国传统发电企业只有摆脱煤电碳排放限制、水电开发空间有限以及可再生能源密集度和稳定性不足等问题才能取得跨越式发展，未来核电市场必定是传统发电企业的必争之地。因此，华能在做出发展核电这一具有重要战略意义的决定之前，首先必须对中国核电行业战略群体进行深入细致的竞争分析。
一般来讲，战略群体间的抗衡程度由许多因素决定。战略群体的客户群越类似，对抗越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。战略群体内部同样也存在着竞争，主要是由各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量和规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。
通常，下列四个因素决定着一个产业中战略群体间的竞争激烈程度。
1. 战略群体间的市场关联度
所谓市场关联度，就是各战略群体对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略群体间的市场关联度很高时，战略群体间将产生剧烈的竞争。
2. 战略群体数量以及相对规模
一个产业中的战略群体数量越多且各战略群体的市场份额越相近时，战略群体间的竞争越激烈。战略群体数量多就意味着群体离散，某一集团采取降价或其它战术攻击其它群体的机会增多，从而可能激发群体间的竞争。
3. 战略群体建立的产品差别化
如果各战略群体通过不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些品牌产品，则战略群体间的竞争程度就大大降低。
4. 战略群体实施战略的差异
所谓战略差异，是指不同战略群体实施的战略在关键方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先、成本导向、服务质量、纵向一体化程度、价格、母公司支持程度，等等。
而对于核电行业来说，目前大致可分为两个群体：行业的现有竞争者，行业的积极进入者。
行业现有竞争者包括中国核工业集团、广东核电集团、中电投集团。中国核工业集团由原来的核工业部转变而来，核电份额最高，掌握国内核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域，目前运营着秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电建造、运营管理的丰富经验，并且业绩优秀。中电投集团承接了原国家电力公司的主要核电资产，具有明显优势。
积极进入者包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其核电运营管理经验与能力缺乏，暂不具备进入核电的条件。真正的核电积极进入者应当是华能集团、大唐集团、华电集团，这三家集团主营业务、发展战略基本一致。
在核电战略规划方面，核电行业现有竞争者基本相同。而在企业战略实施能力方面，中核集团、中广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向中广核集团学习核电管理经验，能力得到了较大提升，三者间竞争的关键因素主要是厂址资源。而行业现有竞争者为积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即：必须满足《核电控股企业资质暂行办法》，从而迫使积极进入者必须同现有竞争者合作。由于受到资质限制的负面影响，积极进入者不得不通过出让厂址资源、对现有竞争者出让控股权等方式，向现有竞争者靠近。
2016年12月29日，全球首座具有第四代核电特征的高温堆示范工程在石岛湾核电厂区完成了主控室模拟盘的上电工作，而华能集团也正是通过控股石岛湾高温气冷堆项目成功成为事实上的核电厂业主，成为中国核电行业继中国核工业集团公司、中国广核集团公司、国家电力投资集团公司之后的中国核电“第四极”。
