（一）乐鱼手机官网入口的概况：
中国核工业某建设有限公司是中国核工业建设集团公司的重点骨干成员单位之一，是国家组建最早的从事核工程及国防工程建设的军工建筑企业。公司成立于1958年3月，前身为建工部直属第二建筑工程公司，经过五十多年的发展，现已成为以国防工程、核工程、核电工程、工业与民用建筑工程业务为主的大型综合性建筑企业，总部位于湖北省宜昌市。
公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、电力工程、机电安装工程、化工石油工程、矿山工程、水利水电工程、公路工程、铁路工程、核工程、起重设备安装工程、钢结构工程、土石方工程和爆破与拆除工程等多项资质；拥有中华人民共和国对外承包工程资格证书、国家核安全局颁发的中华人民共和国民用核安全设备安装许可证以及湖北省公安厅爆破作业许可证；相继通过质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系三位一体认证；拥有专利42项（其中发明专利1项）；拥有国家级工法4项，省级工法18项；主、参编多项国家和行业标准，公司技术中心取得湖北省认定企业技术中心称号。公司秉承“创新发展 勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念，先后荣获鲁班奖和国家优质工程银质奖等荣誉，并多次被授予全国建筑业先进企业、全国用户满意工程、国家和湖北省守合同重信用企业等荣誉称号。
（二）存在问题：
2012年，建设公司在把工作重点聚焦于转型升级、能力建设与强化管理。然而，相对于十二五期间产值百亿的目标，与国内外知名的工程公司相比，建设公司还需进行提升。具体到建设公司正在运行的组织流程与人力资源体系而言，也有很多问题未得到很好的解决。如：
1.面临多业务、多市场、多业态的管控模式尚未优化；
2.流程缺乏体系化，流程不健全，运行效率和配合度低；
3.岗位职责需要梳理、岗位工作量需要核定，岗位名称需要规范；
4.各业务单位薪酬体系差异较大，人员之间流动不畅；
5.绩效考核的推进一般，有较大的提升空间；
6.缺乏任职资格体系，员工职业发展通道单一，缺乏纵深和复合阶梯等问题。
在此背景下，建设公司希望由第三方中介机构参与企业组织及人力资源体系建设。
（三）乐鱼app官网登录入口的解决方案：
1.组织流程与人力资源管理诊断
（1）收集建设公司的组织、流程与人力资源管理文件、讲话、制度，外部典型的案例研究等，对比发现建设公司在组织流程与人力资源方面存在的问题；
（2）对中高层干部和骨干员工进行深度访谈75人次，了解干部群体对建设公司组织流程与人力资源管理现状的认识和优化的期望；
（3）在深度访谈和前期资料研究的基础上，设计了调查问卷（在线版本），共计回收问卷622份，并对问卷结果进行分析与研究，了解员工的期望；
（4）综合上述发现，对建设公司组织与人力资源管理现状进行诊断，并提出相应的解决建议。
2.组织管控梳理及流程框架设计
（1）基于对建设公司战略及关键举措的解读，对比诊断结果和标竿企业研究结论，提出建设公司在未来几年的管控要点和管控目标；
（2）将上述管控要点落实到各个关键管理体系的管理模式上，提出初步的思路；
（3）基于管控模式研究报告，结合行业经验与客户方研讨、确认，初步确定总部各部门之间、总部与各下属机构、各项目部之间的职责划分，作为后续流程设计的重要依据之一；
（4）基于管控模式、组织功能分析表，借鉴其他企业案例，设计建设公司的流程框架，该框架包含所有层级、所有业务单元的流程列表、责任单位。
3.流程梳理与优化
（1）组织开展总部、二三级单位流程描述与优化培训，辅导建设公司完成流程框架中现有流程的现状描述；
（2）针对流程梳理推进工作的组织和推进，召开专项组织动员会，明确组织机构、工作职责及专项负责人；
（3）通过研讨、标杆研究等方式，对描述后的流程进行评估，进行优化和修正；
（4）修正后流程数量将近1000个，其中：总部142个、核电事业部145个、建设工程事业部132个、国际工程事业部127个、投资发展事业部97个、钢结构分公司85个、机械化分公司111个、机运分公司36个、核电项目部98个。
4.组织优化与岗位设置
（1）基于建设公司的管控模式、业务与管理流程，开展建设公司组织功能分析；
（2）基于建设公司的战略与管控实现的要求，提出建设公司组织结构优化建议，与建设公司研讨，确定建设公司过渡期组织结构、未来组织结构设计方案；
（3）基于组织功能分析与建设公司组织优化方案，明确建设公司各部门职责，具体部门数量包括总部9个、核电事业部6个、建设工程事业部7个、国际工程事业部6个、投资发展事业部4个、钢结构分公司8个、机械化分公司6个人、机运分公司7个、区域分公司4个、核电项目部11个；
（4）对各部门现有岗位设置进行评审，提出各部门岗位优化思路，并对总部岗位编制提出具体建议。
5.工作分析与岗位说明书编写
（1）完成总部机关、二三级单位岗位说明书编写培训
（2）依据梳理完成的组织功能以及各部门岗位设置方案，明确各岗位的主要职责；
（3）采用工作分析的技术，基于组织功能分析结果和各部门岗位设置方案，采用“专家培训-在岗人员编制-专家评审修改-三级确认”的方式，完成建设公司各分部门岗位说明书的编制；
（4）在岗位说明书中明确岗位的基本信息、岗位目的、关键职责、权限要求、任职要求、工作时间、工作环境等因素。
（5）岗位说明书数量总计583个，其中：总部97个、核电事业部57个、建设工程事业部61个、国际工程事业部56个、投资发展事业部26个、钢结构分公司57个、机械化分公司46个、机运分公司39个、区域分公司25个、核电项目部119个
6.岗位序列划分
（1）根据建设公司能力建设重点、员工能力管理成本与业务模式成熟度、以及各类人群的人员规模，自上而下划分建设公司岗位序列；
（2）同时按照职责类似性原则和能力相近性的原则自下而上进行归并，结合自上而下的划分，确定建设公司的岗位序列；
（3）根据上述序列划分，编写建设公司岗位序列划分表。
7.岗位价值评估
（1）组建机关/各下属机构的岗位价值评估小组，对其开展岗位价值评估方法的培训；
（2）选择28因素法，组织评估小组对全部岗位进行评估；
（3）对评估结果进行分析，划分岗位等级；
8.薪酬和激励体系设计与实施
（1）依据建设公司岗位序列，划分建设公司的薪酬序列，并根据战略、人力资源管理策略，确定公司薪酬理念及各序列人员的薪酬策略；
（2）收集典型岗位的外部市场薪酬数据，与建设公司的薪酬水平进行比较；
（3）提出建设公司各类人员薪酬设计的整体框架，就薪酬模式、薪酬结构、福利体系等内容充分研讨和交流，并与公司高层达成一致；
（4）进行薪酬模拟评价，将现有人员带人新体系，测算新薪酬方案所引起的变化与对总额的影响，以及内部比价关系的合理性；
（5）协助建设公司确定机关、各下属机构薪酬改革的时间表，并全程协助组织实施，修订、完善薪酬管理的相关制度。
9.绩效管理体系设计与实施
（1）首先搭建建设公司绩效管理框架（考核对象覆盖全员：中高层是基于战略分解目标开展绩效管理，基层员工是基于kpi和工作任务），与高层召开战略研讨会1次，进行年度工作任务及目标确定，并建立领导班子副职、机关部门（部门正职）、各事业部及专业分公司绩效管理操作细则；
（2）按照客户需求，为信息化落地提出建议，并细化组织绩效相关流程表单
（3）在公司机关、民用事业部、专业分公司等单位建立基于岗位、流程的绩效指标库，以及针对岗位的绩效管理操作细则法，并在民用体系内推广 ；
（4）以某核电项目部为试点，建立基于岗位、流程的考核指标库，以及针对岗位的绩效管理操作细则，并在核电事业部内推广 。
（5）对总部机关、各事业部、分公司、核电项目部全体干部、员工展开绩效培训30余场次。
（四）实施效果：
