（一）项目背景：
1.该交运集团下属有8家基层单位，28个部门处室，已形成了客运、货运为主，汽车修理、多种经营为辅的四条经营线；
2.总公司对各分、子公司的经营考核方式还停留在财务层面，压力传导不足，经营考核体系亟待完善，以实现对分、子公司经营管理的引导、衡量和促进；
3.部门处室从未进行过系统的绩效考核管理；
4.董事长对于绩效管理高度重视，要求公司基层单位以及部门处室全面启动绩效考核管理体系；
5.在此背景下，该交运集团企业发展处拟聘请一家咨询机构，协助总公司完成绩效管理制度设计、绩效考核指标提炼，以及绩效考核方案的辅导实施。
（二）主要内容：
1.公司机关处室组织结构优化；
2.基层单位绩效考核指标设计；
3.机关处室绩效考核指标设计；
4.基层单位绩效考核管理办法的制定；
5.机关处室绩效考核管理办法的制定；
6.公司整体绩效考核实施的指导与推进。
（三）解决思路：
1.通过平衡计分卡的绩效管理模式，为各基层单位设计基于财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四种类型的绩效考核指标，解决原有考核单一指向财务指标问题；
2.通过kpi的绩效管理模式，为各部门处室设计基于部门职责以及公司重点工作任务的绩效考核指标，解决原有机关考核缺失的问题；
3.创新点：通过对不同行业经营领域的研究为基层单位制定各具特色的绩效考核指标，解决不同分、子公司的差异化问题。
