企业的使命是顾客创造价值，给顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功是流程营运的成功，流程的优异在于流程管理。因此，流程的新建、优化、重构是企业在经营管理过程中必须面对的一个课题。随着企业的不断发展壮大，企业各阶段的流程及流程管理形态也在发生着变化。
企业在初创期，一般很少关注“流程”，企业的经营关注点侧重于发展“业务”、打开“市场”、寻找“人才”，内部管理的幅度、深度、难度都处于初级阶段，企业普遍没有“流程”意识，更多的是“探索式思考，灵活式行动”，这一时期企业的“流程”实质上是存在的，只不过比较简单，也比较随意，一般没有显化、固化成可执行的文件。
企业在成长期，开始关注“流程”，因为这一时期，企业的业务规模在不断扩大，人员数量在不断增多，管理机构逐步复杂化。需要用“流程”来规范组织和人员的行为，避免大家执行的不统一和风险不可控。但是这一阶段，企业“流程”建设侧重在关键的业务领域和管理领域，一般是点状的存在，还没有形成系统、完整、端到端的流程体系。企业内部的管理活动更多的还是基于指令、基于职能、基于制度进行展开，缺少流程的横向串联，内部协同效率一般有较大的提升空间。在执行层面，流程往往存在较大的执行偏差和落实不到位的问题。
企业在成熟期，“流程”将成为组织运行的标配和重点，这一时期，企业的商业模式、业务模式、管理模式已经基本明确，组织管理开始呈现跨职能、跨业务、跨地域等特点，管理幅度、管理层级、管理复杂度全面升级。单纯以“人治为主”、“经验为主”、“指令为主”的管理模式已经不能完满足企业的需要。另一方面，高效的运营管理能力将成为这一时期企业核心竞争力的体现，也是企业在市场中取得比较优势的“公开秘密”。高效的运营能力就需要一套系统、有效的“流程体系”来驱动和实现，这套“流程体系”一般可以通过信息化手段进行实现，并应该建立动态的调整机制。
企业在转型期，“流程”将以全新的形态进行重组与再造，流程变革将成为企业的核心主题。因为这一时期，企业的业务结构、市场结构、组织结构、技术装备都会发生巨大变化，原有的流程体系必须基于企业新战略、新业务形态、新市场需求进行整体串联逻辑的调整。与此同时，与流程相关的制度、组织、职能、权限、岗位、信息化系统等诸多管理要素，也要随着流程的重组与再造，进行较大程度或颠覆式的转变。这一时期，通过流程的调整，也能够让企业管理团队及员工，在思想转变、理念转变、能力转变、行动转变的步调与企业保持一致，否则人员将面临调整及淘汰的风险。
通过以上分析，我们不难看出，虽然企业有不同的发展阶段，企业“流程”的存在形式、规范程度、执行效果也会存较大的差异，但“流程”自始至终存在于企业，“流程”的持续改进和优化也会成为企业关注的永久课题。
那么如何做好流程的建设及优化工作呢？建议可以关注以下六个专题工作的落实：
专题一：有效识别流程，搭建合理的流程框架
专题二：有效显化流程，清晰准确的描述绘制
专题三：有效查找问题，进行问题的科学分类
专题四：有效改善策划，分步分类的组织统筹
专题五：有效凝聚共识，推动企业的科学决策
专题六：有效落地运行，关注流程的持续改进
当然，以上六个专题的工作，在不同企业在实际操作中，可结合企业自身流程管理成熟度及改革基础，在全面审视的基础上，进行有针对性的推进和落实。这也就衍生出流程新建、流程梳理、流程优化、流程再造、流程闭环管理体系搭建等诸多的建设主题。
本篇文章首先对第一个专题“有效识别流程，搭建合理的流程框架”尝试进行分析和阐述。有效识别流程，搭建合理流程框架是流程建设的第一步，其目的是形成企业流程的总体架构，实现内部流程的系统化、分类化、分级化的管理。落实好这一步的工作，建议重点完成以下三项工作：
1.搞懂流程的基本定义和内涵
在企业进行流程体系建设中，首先要回答“流程是什么？”。
著名管理学家，迈克尔·哈默（michael hammer）博士认为：“流程”就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
这句话的内涵理解，有以下三个要点：
“流程”一般有六个核心要素，即：客户、价值、输入、活动、活动接口关系、输出等。
（1）客户：是流程服务的对象，包括外部客户和内部客户。对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；
（2）价值：是流程运作为客户带来的好处，可以从成本、效益、效率、质量、风险等维度进行衡量，可以提取与kpi；
（3）输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、需求、计划、方案、指令等；
（4）活动：是流程运作的环节；
（5）活动接口关系：是流程环节之间的衔接关系，把流程从头尾串联起来；
（6）输出：流程运作的结果，它应该承载流程的价值。
2.快速有效识别流程及命名
理解了“流程是什么？”，那么又如何快速有效的识别流程呢？
同样也是迈克尔·哈默博士，在《超越再造》一书中认为：“经验法，如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程。”这就是说假如一个流程没有让3个不同岗位的人感到很烦恼的话，就不需要作为一个设计流程。
在具体的实践中，可基于内控管理流程框架、典型企业实践、核心价值链环节及职能分析、质量安全等专项管理体系、原有流程的清单等信息，按照价值链法、参照法、职能法等方法，进行流程的有效识别，并有以下7个判定原则可以帮助大家快速识别流程：
（1）是否此项职能为固定的工作;
（2）是否此项职能涉及 3 个以上工作岗位;
（3）此项职能是否有具体的 3-4 个连贯的动作，例如，执行-监督-审核-修订-确认等;
（4）是否有输入-输出;
（5）所有活动发生的周期、频率具有一致性;
（6）流程只有一个主题;
（7）流程具有操作性和一定的重要度。
在流程识别后，要进行流程命名，确保流程名称能够精准的表达流程内涵及核心活动。原则上，可以通过对职能及业务活动的识别，进行流程的命名，也可以参考行业标准流程框架（如apqc或典型企业命名规则）进行命名。
3.流程框架的系统搭建
在完成流程识别后，就可以进行企业流程框架的系统搭建。流程框架设计是对企业业务运作进行结构化思考、形象化表达，对已经清晰识别的企业诸多流程，进行合理的归并和拆分，形成层层展开的流程结构和流程清单的过程。
具体来看，流程框架的系统搭建要做好流程的分类、分级、流程的接口关系等工作：
（1）流程的分类：流程一般可分为战略流程、运作流程、支持流程三类。战略流程亦可称为决策流程，是实现持续经营的流程，决定业务流程的方向。运作流程是直接为客户创造价值的流程，运作流程是端到端的流程。支持流程是间接为客户创造价值的流程，支持流程是决策流程和运作流程正常运行的保障，支持流程可以独立于决策和运作流程之外独立运行。
（2）流程的分级：在完成流程的分类后，可以进一步进行流程的分级，流程分级是流程架构搭建的重要环节，它决定了流程合理层次的划分和管理的便捷性。
美国生产力与质量中心（apqc）将流程定义为五级，作为流程分级的一个参考架构。这五级分别是：流程类别、流程组、流程、活动、任务等。应该说这个构架对流程的分级给出了一个比较系统的思考方向，但在实际应用中，由于划分逻辑、定义标准、英文转译等因素的影响，大家对于这样的流程定义还是不能进行很精准的进行理解和把握。
因此我们可以根据企业的实际应用环境，在参考框架的基础上，进行自定义和诠释，只要能够有清晰的区分度，能够让大家达成普遍共识，就应该是一个较好的分级方式。比如，业界其中的一种划分方式是：将流程分为价值链层、业务域层、逻辑关系层、流程活动层等四个层次。在定义的流程层级结构中，前三层叫流程总图框架，第四层叫流程活动层。其中第三层逻辑关系层一般可以分两级或者三级，就是l3-1，l3-2，l3-2。第四层流程活动层可以进一步做流程的展开，这样下来形成的流程框架最底层，我们称之为最小业务单元。流程的最小业务单元不是越细越好，原则上保证一个事情只有一个岗位一个人完成的时候就足够的细了。最顶层到最底层（最小业务单元）的流程列表，称之为流程清单，流程清单就是流程的目录。
关于流程分级的定义，还可以给大家一个表格进行参考：
（3）流程的接口关系：流程的接口关系一般分为纵向的层次关系和横向的接口关系，在流程第一、二层框架中，出现的连线只是表示大致的逻辑关系，在逻辑层表示的关系通常为了帮助活动层进行梳理，所以在操作过程中严格的定义了连线关系。在流程活动层，则要按照规范的流程绘制连接线的标准，进行流程活动间逻辑串联的精准表达和呈现。
基于以上的工作，我们就可以完成企业基本流程框架的搭建工作，进而形成企业的流程总图、流程分解框架、流程清单等输出成果。这些工作成果也将为后续的流程梳理和绘制奠定很好的基础。
（未完待续）
作者：汉哲管理咨询 刘金笛
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